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INVESTIMENTO

Saúde popular

 

Hospital Cidade: profissionalização da gestão e faturamento 20% maior em 2003

O conhecido publicitário Nizan Guanaes, de 44 anos, investe seu tempo e dinheiro não apenas na Agência África, aberta por ele no ano passado. Em sociedade com o irmão, o médico pneumologista André, e outros sócios com cotas menores, está obtendo bons resultados com o investimento no Hospital Cidade, inaugurado em 2000, e cuja proposta é atender pacientes das classes B, C e D.

Atualmente, o hospital atende a três mil pacientes por mês. O faturamento médio em 2002 cresceu para R$ 1,8 milhão, um incremento de mais de 30% em relação ao ano anterior. O Hospital Cidade registra um faturamento de R$ 24,5 mil por leito/mês e R$ 6 mil/mês por colaborador (são 300 funcionários e 367 médicos ca-dastrados, dos quais 18 são doutores, 21 mestres, 12 doutorandos e 25 professores universitários). A taxa de ocupação da Unidade de Cuidados Inten-sivos (UCI) alcança 95%, enquanto a ocupação média do hospital é de 80%. A previsão de aumento de faturamento para 2003 é de 20%.

O hospital está localizado no bairro Caixa d´Água, região de baixa renda de Salvador com cerca de 900 mil moradores das classes média e média baixa. Uma pesquisa, antes da inauguração, mostrou que cerca de 50% dos moradores em torno do hospital possuíam planos de saúde por meio das empresas em que trabalhavam. O Hospital Cidade não faz atendimentos pelo Sistema Único de Saúde, apenas particulares, com preços baseados numa tabela média de convênios, ou por meio dos planos de saúde, principalmente de funcionários de empresas como Petrobras, Planserv (que engloba os funcionários públicos da Bahia e alcança cerca de 500 mil vidas), Geap (de funcionários públicos federais), além dos grandes convênios como Bradesco, Sul América e Unimed.

Diante da carência de leitos de unidade intensiva na capital, o hospital adotou a medicina crítica como foco de atendimento. Depois de operar com prejuízo no primeiro ano, o Cidade deu uma guinada ao contratar o administrador Augusto Soares para ser o diretor-executivo do hospital. Os primeiros 120 dias de sua administração foram dedicados à gestão de custos e caixa, revisando todos os contratos bancários, de fornecedores e prestadores de serviços. Com esse trabalho, o hospital promoveu ganho de R$ 120 mil mensais, além de economia de 30% no custo das linhas bancárias de curto prazo. Na área co-mercial, Soares negociou com os principais convênios de Salvador, conseguindo recuperar e reduzir o índice de glosas. O direcionamento do foco do hospital para a medicina crítica foi ratificado. Dos 73 leitos do hospital, 33 foram destinados à UCI e emergência.

Junto com o investimento no hospital foi criado o Centro de Estudos e Pesquisa Sócrates Guanaes, nome dado em homenagem ao médico falecido em 1979, pai de Nizan e André Gua-naes. O centro é responsável por promover cursos, campanhas educativas e, desde 2001, um programa de especia-lização em medicina intensiva, com residência para médicos e enfermeiros, em parceria com a Universidade Federal da Bahia (UFBa).
“O Cidade faz parte de um seleto grupo de hospitais que aposta na humanização da medicina para alcançar melhores resultados na recuperação de seus pacientes”, destaca o diretor clínico André Guanaes. O hospital dá atenção especial a aspectos ergonômicos, às condições de luz, temperatura e adota conceitos de cromoterapia para bem-estar do paciente.

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GESTÃO

Bruno Hoffman

Hospital Balbino: oito pessoas da família na administração e dois executivos de fora

Hospitais fundados e administrados por famílias são peculiares. Na maioria dos casos começam pelo ideal de uma pessoa que empreende e constrói o projeto. Muitos alcançam sucesso. Os problemas costumam surgir no momento de passar adiante o bastão administrativo. Muitas vezes, os herdeiros não têm a vocação para administrar o hospital e o caminho é a venda da instituição. Entretanto, há estratégias para superar essa fase e tornar a transição estável.

Para o consultor Peter Harazin, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), nascer por idealismo é realmente uma peculiaridade de hospitais desse tipo. “Quase não se observa, dentro de empresas familiares, as que nasceram simplesmente para ganhar dinheiro”, explica o consultor. Para ele, que participa do conselho de três empresas familiares, essa característica de idealismo torna o momento da transição mais difícil, pois, normalmente, o fundador gostaria de manter os valores familiares surgidos com o hospital.

O mais natural, por isso, é passar a instituição para filhos ou netos. Esse ato, na visão do fundador, seria uma forma de trazer “sangue novo” à administração do hospital sem perder os valores familiares que a compõem. Porém, quase sempre é uma opção considerada arriscada por Harazin. “Os sucessores nunca serão clones melhorados de seu antecessor. Apenas por grande coincidência terão a mesma competência e os mesmos valores e, na maioria das vezes, nem têm o desejo de dar continuidade ao trabalho do antecessor. Seus objetivos pessoais podem estar em direções diversas”.

Transferência de poder, em geral, gera situações de conflito familiar dentro de instituições. A psicóloga e especialista em mediação familiar, Graziela Zlotnik Chehaibar, afirma que a predisposição para conflitos aumenta em situações de crise e, dependendo de como o processo é conduzido, eles podem levar à dissolução da instituição ou, pior, prolongar uma situação de desgaste com grande sofrimento para os sócios. De acordo com Graziela, “é nessas condições que a mediação pode ajudar a restabelecer um diálogo produtivo, com intervenção de um profissional com formação específica, um especialista em técnicas de comunicação e negociação. É um terceiro imparcial, que busca com as partes, alternativas que atendam a todos”. A especialista ressalta que a mediação é um processo confidencial e voluntário no qual a autoria das decisões negociadas cabe aos sócios envolvidos.

O Hospital Balbino, no Rio de Janeiro, é um dos muitos hospitais brasileiros administrados por grupo familiar. Fundado em 1964, então como consultório médico, os Balbinos já chegaram à segunda geração na administração. No início, explica o diretor do hospital, Eduardo Balbino (filho de Elysio Balbino e sobrinho de Benedicto Balbino, os fundadores) as dificuldades eram pequenas, pois havia apenas a intenção dos criadores em fazer a instituição crescer. Porém, desde os anos 90, surgiram alguns problemas de transição. “As principais dificuldades não foram com a nossa família, que sempre se lançou na empreitada de fazer o HB crescer. Os maiores problemas ficaram por conta da adaptação de alguns funcionários antigos aos novos métodos de trabalho da segunda geração”, explica o admi-nistrador.

Ao fazer paralelo entre empresas familiares e não-familiares, Eduardo diz que hospitais como o HB podem ser mais aconchegantes aos pacientes pelo calor humano que esse tipo de administração passaria. Mas acredita que, junto com o atendimento, deve haver uma administração voltada ao lado profissional. “O carinho de um hospital familiar é importante, mas, para ser ideal, a administração tem que ter eficiência financeira e controle de custos, entre outros itens”, afirma. Atualmente, oito pessoas da família trabalham na área administrativa. A instituição está implantando uma diretoria executiva com dois profissionais contratados: um da área administrativo-financeira e outro da médica. Os membros da família se voltarão mais para o planejamento e as estratégias de mercado.

Para Harazin, o método mais eficaz para sucessão é a contratação de um dirigente profissional. Porém, para ser eficaz, é fundamental dar carta-branca durante sua gestão, até mesmo para poder cobrar plenamente os resultados. Outro ponto importante, segundo o consultor, é que a família aceite substituições de valores até então instituídos pela empresa. Por exemplo, o fato de ser membro da família não daria o direito automático de se ocupar qualquer cargo na instituição. “Para ser bem-sucedida, a nova direção deve pautar suas decisões por princípios de eficiência, sem considerar quaisquer outros aspectos”.

Segundo René Werner, consultor da Werner e Associados e professor do curso de Empresas Familiares e Empreendedorismo do MBA da Universidade de São Paulo, cerca de 80% das empresas privadas de todo o mundo são familiares. “Diante disso, é inevitável para a empresa familiar explorar todos os mecanismos disponíveis para enfrentar a concorrência, e principalmente acabar com aquela imagem conservadora e restritiva”, explica o consultor. Por isso, ao buscar uma gestão profissional instituições familiares podem ser exemplos de transição, bom desempenho e lucratividade.

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CUSTOS

Bruno Hoffman

O setor hospitalar no Brasil passa por uma das maiores crises financeiras da sua história. Faltam recursos, investimentos e muitos hospitais estão na temível fronteira da falência. Nesse momento (e em todos os outros), é bom lembrar alguns conselhos de nossos pais, como o “apague a luz antes de sair” ou o “não deixe a torneira aberta”. Evitar o desperdício deve ser a lei número um dentro dos hospitais.

A percepção do desperdício Estudo do Hospital das Clínicas da Unicamp mostrou qual a percepção dos funcionários em relação ao desperdíco dentro de um hospital. Essa percepção foi depois confrontada com os dados reais de custos para que fossem tomadas as medidas de economia.

As tarifas públicas, como luz, água e telefone são um dos ralos dessa cultura de rasgar dinheiro. Segundo o Banco Central, durante os oito anos do governo do presidente Fernando Henrique Cardoso (1995 - 2002), as tarifas subiram 203,4%, enquanto o Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) acumulou alta de 90,78%. Neste ano, o BC estima que as tarifas públicas subam até 16,8%, em média, e a inflação, entre 8,5% e 9,5%.

Outro item no qual se pode reduzir custos é o tratamento do lixo hospitalar. O Conselho Nacional de Meio Ambiente (Conavan) determinou que todos os meios médicos devem se adequar, até março do ano que vem, às novas regras de tratamento de lixo que exige a contratação de empresas especializadas. Para uma tonelada de lixo considerado infectado, as empresas cobram, hoje, cerca de R$ 900. No caso do lixo comum, o preço é por volta de R$ 50. Para o especialista em área ambiental, Álvaro Lisboa, é muito importante saber segregar o lixo considerado infectante. “É fundamental treinar pessoas para que saibam separar o que pode parecer lixo infectado, mas na verdade é comum. A economia é muito grande”. Lisboa ressalta que esparadrapos, gessos e bolsas de sangue de até 50 mg, que por muito tempo foram tratados como lixo infectado já são considerados, na maioria, lixos comuns. O advogado explica que é possível realizar o serviço por conta própria sem necessidade de contratar uma empresa especializada. Porém, é fundamental que se treine os funcionários do hospital para o serviço.

Para gastar menos Crie programas de economia para conscientizar o quadro de pessoal sobre os focos de desperdício (desligar luzes, usar impressos inutilizados como rascunhos etc) Implante processos de educação continuada e de racionalização como 5 S Estabeleça estudos de custos que controle mês a mês os gastos dentro do hospital, com divulgação dos preços Identifique as áreas de desperdício, por meio de redesenho e fluxograma de cada uma Faça manutenção preventiva nos equipamentos Procure fazer compras de materiais e medicamentos em lotes econômicos Reduza os índices de infecção hospitalar

A cultura do desperdício nos hospitais foi motivo de estudo do Serviço de Estatística do Hospital das Clínicas da Unicamp. A tese “Estudo de um dos Indicadores do Custo da Qualidade – O Desperdício”, da professora Guiomar Terezinha Carvalho Aranha, partiu de uma pesquisa entre 2.000 funcionários do HC para conhecer a percepção que eles tinham sobre o que poderia ser desperdício em suas áreas. Segundo a pesquisa, o desperdício de materiais hospitalares ficou no topo da lista (veja quadro na pág. 40). Os resultados foram enviados aos respectivos gerentes das áreas com a orientação de que, caso a percepção fosse real, deviam ser tomadas medidas de economia. Segundo Guiomar, vários estudos indicam que o desperdício hospitalar aumenta os custos em até 30%. “Desperdício se resolve com educação continuada, treinamento constante no uso de novas técnicas ou de novos métodos de trabalho, e pela conscientização do uso adequado dos bens que estão à disposição dos funcionários”, explica.

No caso das tarifas de Correios, um projeto de lei, em tramitação na Câmara dos Deputados, pode ajudar os hospitais filantrópicos com postagem gratuita de cartas e impressos. Essa é a determinação do projeto de lei 567/03, do deputado Rogério Silva, que tramita na Comissão de Ciência e Tecnologia, Comunicação e Informá-tica. Segundo o projeto, para ter direito ao benefício, as entidades devem possuir o registro previsto na lei 8742/93, que dispõe sobre a Organização da Assistência Social. Em meados de maio, o projeto aguardava a designação de um relator na Comissão de Ciência e Tecnologia. Depois, ainda seria analisado pelas comissões de Finanças e Tributação, de Constituição e Justiça, e de Redação. Enfim, o que se tem certeza mesmo é que os hospitais precisam proibir o desperdício.