A complexidade da gestão financeira

Em momentos de reflexão, somos obrigados a concluir que a gestão financeira de hospitais privados é altamente complexa e, por vezes, caótica. Façamos uma análise rápida das seguintes questões:

Tabela de preços de honorários médicos e serviços de diagnóstico e tratamento.

É assunto para colecionador. Os hospitais trabalham com as tabelas da AMB de 1990, 1992 e a LPM. Além dessas, existem também as tabelas das operadoras de planos de saúde, tais como Bradesco, Cassi, Ciefas/AMB, dentre outras, em CH e em real.

Para complicar um pouco mais a situação, a moeda ainda utilizada em muitas relações comerciais entre ope-radoras de planos de saúde e prestadores de serviços de saúde, o coeficiente de honorários, ou melhor, o CH, varia de R$ 0,14; 0,18; 0,20; 0,22; 0,23; 0,24; 0,25; 0,26; 0,27; 0,28 e 0,30. Multiplique então cada tabela de preços com o valor específico de CH e teremos algumas dezenas de tabelas que servirão de referência para o cadastramento dos clientes na recepção até a cobrança e controle por parte do Faturamento e do Contas a Receber.

Além de toda essa riqueza de dados e informações, sofremos um congelamento global compulsório e sem qualquer perspectiva de recomposição das perdas inflacionárias, apesar do au-mento do dólar e da própria inflação nacional medida pelo IGP-M, IPC, dentre outros índices. Imaginem, en-tão, como os laboratórios de Patologia Clínica e Anatomia Patológica estão sofrendo com os custos dos kits em dólar.

Tabela de preços de diárias e taxas

Na sua esmagadora maioria não remuneram os custos diretos e indiretos, fixos e variáveis dos hospitais. Foram estruturadas há tempos atrás e sempre copiadas com base no conceito de preço médio de mercado. Sistema de apuração e controle de custos: esqueça, pura ilusão, os valores são estabelecidos empiricamente, principalmente os que remuneram os equi-pamentos médicos.

Glosas

Não há padrão, nem sequer uniformidade e, às vezes, nem lógica. É claro que deve existir o controle. O mais inteligente seria criar uma padronização com base em protocolos médicos e desenvolver a auditoria mé-dica preventiva e da qualidade, ao in-vés da auditoria de papéis pós-fato.

Cada operadora de plano de saúde, que pratica determinadas tabelas de preços, com determinados CH, estabelece o que deve ou não glosar. Mais uma vez as áreas de Faturamento, Contas Médicas e Contas a Receber, necessitam de mais especialização para entender, o que é quase impossível, e para se adequar a mais esses critérios operacionais, sem qualquer alusão à vida útil, à obsolescência, ou a qualquer outro aspecto técnico de formação de preços. Não existe estímulo à atualização tecnológica e não são poucas as empresas que estão devolvendo tomógrafos, ressonâncias e ultrasons, por total incapacidade de pagamento do financiamento.

Atrasos e inadimplência.

Chegamos então à difícil tarefa de gestão do fluxo de caixa. Os hospitais não cobram por boleto bancário como faz o resto do mundo, não cobram multa, nem mora, nem juros, pelos atrasos. Recebem com 30 ou 60 dias, usualmente. Em alguns casos esse prazo situa-se entre 75 a 90 dias da da-ta da prestação dos serviços, apesar das obrigações serem, em sua maioria, vencíveis com 30 dias. Milagre é a pa-lavra mais adequada à gestão do fluxo de caixa de um hospital.

Conciliação bancária

Chegamos então ao jogo de quebra-cabeça. O que será que a operadora de planos de saúde pagou? Qual foi a con-ta? O que ela pagou ou não pagou da referida conta? Quando irá pagar o resto da fatura? Foi glosa? Foi glosa linear? Dentre outras inúmeras indagações e dúvidas que tiram o sono do gestor financeiro, principalmente na hora de pagar os salários, impostos, energia elétrica, água, telefone, fornecedores, dentre outras obrigações que não aceitam glosas, cobram através dos bancos, com multa, juros e mora por atrasos e em alguns casos com pro-testo após cinco dias sem pagamento.Incrivelmente desequilibrada essa relação comercial.

Bom, e a conciliação bancária? Esqueça! Como a maioria dos hospitais só investem em sistemas de front office e não possuem sistemas de ERP, ou back office, dificilmente haverá conciliação bancária, reapresentação de glosas ou qualquer controle financeiro básico, de forma correta e ajustada.

Apesar de todos estes fatores críticos devemos sempre ter uma postura oti-mista e buscar, permanentemente, o equilíbrio do sistema de saúde privado e da relação entre operadora de planos de saúde e prestadores de serviços de saúde.

Quais os caminhos para organizar esta situação?

• A completa profissionalização da gestão, investindo em pessoas qualificadas, em sistemas integrados de informações, em equipamentos e no processo educativo contínuo.
• Estar atento e perceber com muita clareza a relação demanda e oferta do mercado de saúde, que não é elástica. Investir no setor saúde sem pesquisa de mercado e sem estudo de viabilidade econômico financeira é por demais arriscado.
• Estabelecer diálogo maduro com as operadoras de planos de saúde, dentro do conceito ganha-ganha, único caminho para a sobrevivência do sistema privado de saúde e, conseqüentemente, de seus integrantes. Não existe um único culpado, pois todos os agentes possuem sua parcela de culpa. Não existe solução para apenas uma parte, pois a solução é conjunta. O caminho é a prestação de serviços de qualidade, adequados e necessários, com custos competitivos e compatíveis com a nossa realidade.

Estamos todos interligados em um único sistema de saúde: operadoras, prestadores, usuários e governo, e o único caminho para garantirmos uma assistência digna para a população brasileira é a integração e complementaridade entre esses agentes.

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