Economista, doutora pela PUC-SP e coordenadora do MBA para organizações da PUC-SP

Médico, mestre em administração pela PUC - SP, coordena-dor técnico do MBA para organizações de saúde da PUC-SP

Eu planejo, ele planeja nós planejamos

A distância entre o planejado e o efetivamente realizado é um tema antigo: preocupava os estadistas gregos e chineses desde a era pré-cristã (François Julian, Tratado da Eficácia. Ed. 34). Afinal, o plano é concebido em um momento e deve ser implementado em outro, expondo-se, portanto, às circunstâncias, à qualidade profissional dos executores, e tudo o mais. A utilização de modelos participativos de planejamento, com as contribuições de todos os níveis hierárquicos da organização, propi-ciam melhores condições de compromisso das pessoas relativamente à execução do plano, melhorando as chances de que o planejado seja reali-zado. Os métodos são simples. Sensibilizar dirigentes da sua superio-ridade, relativamente aos modelos áulicos e que são elas.

Comecemos com uma afirmação polêmica: planejar e ter que ajustar muitas vezes o plano às contingências da realidade é preferível a não planejar. Antes um método com deficiências do que nenhum método. Por quê? Porque todo esforço sistematizado propicia aprendizagem, dá às pessoas a chance de correção do processo, de aprimoramento, de evolução. Porém, o estilo tentativa-e-erro é uma forma lenta de aprendizagem. As organizações precisam aprender mais rapidamente. Não é recomendável inventar um método de planejamento quando há tantas experiências e conhecimento acumulados nessa área. Imagine se cada um de nós precisasse descobrir sozinho a medicina necessária à re-solução de seus problemas de saúde. E, se estamos convencidos de que é possível utilizar – e adaptar, é claro – modelos disponíveis, conviria escolher aqueles que ao longo do tempo incorporaram os avanços científicos da área. Afinal, por que comprar um Ford T se com o mesmo recurso posso comprar um carro do ano?

Os métodos tradicionais de planejamento repousam sobre estrutura organizacional igualmente tradicional, no padrão funcionalista, que resumidamente, classificamos em três níveis: 1) o estratégico, exercido pelo presidente; 2) o tático, pela gerência intermediária; 3) e o operacional, pelos executores. Assim, o presidente avalia, pensa e decide; os gerentes transformam tudo em metas e controlam (ou tentam controlar); e os “peões” obedecem ao plano e o executam.

Lançado nos anos 50/60 e utilizado com sucesso por grandes companhias multinacionais, o planejamento tradicional foi legitimado por décadas. A crise de acumulação do capitalismo nos anos 70 chamou a atenção para fatos importantes. Primeiro, planejar e ajustar o plano (o conhecido “planeje, faça, avalie”) era possível quando a economia crescia por longos períodos, sustentada pela ação governamental dos níveis de demanda efetiva. Segundo, quando o ciclo do produto durava mais de cinco anos, era mais simples fazer previsões. Terceiro, grandes companhias, operando em mercados oligopolizados, podiam permitir-se erros de previsão de vendas, elevada taxa de ociosidade da capacidade instalada e até mesmo, anos de prejuízo. A força da marca, o domínio relativo do mercado e o grande porte do capital suportavam os erros.
A partir da década de 80 a economia mundial (e a brasileira não foge à re-gra), vem passando por várias transformações, entre elas, a redução do ciclo econômico, caracterizado agora por períodos curtos de crescimento (dois ou três anos), seguidos por estagnação ou recessão. A economia norte-americana na última década é exceção, pois, entre outros fatores, desfruta de posição única, das benesses de um Estado imperial que não hesita em utilizar a máquina da guerra, o chamado complexo industrial-militar para re-solver problemas econômicos (Eduar-do Perillo, Indústria e Militarismo, em Dinâmica da Economia Mundial Contemporânea, Ed. Scortecci). Com os ciclos econômicos curtos a vida dos planejadores ficou muito mais difícil. Some-se a isso, a inovação tecnológica e a redução do ciclo de vida do produto. O resultado é que foi se tornando crescentemente insustentável arcar com os custos dos erros de previsão e os métodos de planejamento evoluí-ram para se adaptar às exigências de maior eficácia.

A polêmica teórica em torno dos métodos mais adequados aos novos tempos continua acesa, ainda há muita confusão conceitual sobre o conteúdo de expressões como planejamento, estratégia, visão, entre outras. Autores como Henri Mintzberg tentaram propor uma classificação paras as “escolas” de planejamento, sem sucesso (The Rise and Fall of Planning). De qualquer modo, há avanços e consensos importantes, apontando para a conveniência de se abandonar os modelos tradicionais, funcionalistas, em favor de propostas que incluam a participação de todos na elaboração da estratégia e do plano.

Desde as descobertas de Werner Heisenberg (prêmio Nobel de física em 1932), a ciência vem reduzindo as pretensões de previsão dos sistemas complexos (como a economia, as organizações etc.). Entre os desdobramentos para o planejamento está a maior ênfase nos procedimentos de cons-trução coletiva de um futuro comum do que na adivinhação. Resumida-mente, se todos contribuem na elaboração do plano e dele participam, acreditam que será possível atingir certos objetivos, provavelmente terão maior capacidade e disposição para realizar as inevitáveis adaptações às contingências, sem perder o Norte. Mais: tais métodos de planejamento propiciam simultaneamente preciosas oportunidades de aprendizagem. O próximo plano poderá ser muito melhor. O caso da Shell, relatado por Arie de Geus (A Empresa Viva, Ed. Campus) e Peter Schartz (A Arte da Previsão, Ed. Pá-gina Aberta) é um bom exemplo desse fato.

Planejamento participativo? Fácil de falar, difícil de fazer. Não pela dificuldade intrínseca dos modelos, mas pela resistência nos níveis dirigentes em partilhar poder, informações, decisões etc. Se uma organização é de grande porte, opera em mercado de concorrência oligopólica e pode tolerar fracassos financeiros, o planejamento não é ferramenta de gestão crucial. Se uma organização precisa inventar a sobrevivência quotidianamente por que desperdiçar o talento, a motivação e a energia de seus colaboradores? Por que insistir que o plano ou a estratégia permaneça como o segredo melhor guardado? Quem se compromete com o que não conhece?

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