Excelência no atendimento

Nos últimos anos, não são poucos os trabalhos, artigos, palestras e metodologias que surgiram, voltados para a melhoria da qualidade do atendimento, nos serviços de saúde. Não obstante, se compararmos esse volume de informações e conhecimentos com as experiências realmente bem-sucedidas encontraremos possivelmente uma baixa correlação. Se muito falamos e escrevemos, pouco aconteceu na prática. Com exceções importantes, dignas dos conceituados prêmios de qualidade, ainda é muito, mas muito comum, os serviços apresentarem-se deficientes e pouco voltados para a compreensão e satisfação das necessidades do cliente.

É certo que, de um modo geral, a qualidade nos serviços de saúde é algo cada vez mais desafiador diante da atual conjuntura econômico-social-estrutural. Custos elevados, preços defasados, grupos de interesses os mais diversos e uma população, na casa dos milhões, necessitada dos serviços, em muitas ocasiões, sem qualquer opção ou condição de acesso.

A solução é persistir e avançar, buscando, à medida do possível, cami-nhos inovadores e criativos capazes de gerar resultados positivos e de impacto para todas as partes interessadas. No foco dos serviços de recepção e atendimento dos clientes nas unidades de saúde, dois fatores são de grande impacto na avaliação da excelência: a competência humana e os padrões de atendimento.

A competência humana refere-se às habilidades dos diversos profissionais que atuam diretamente com os clientes. Muitos administradores, gestores e profissionais da área ainda acreditam que basta o emprego de comportamentos artificiais, regras sociais de tratamento, para poder "encantar" os seus clientes. É um en-gano. Pessoas obrigadas a tratar adequadamente outras pessoas, só porque necessitam garantir o emprego e o salário, ou para cumprir as normas, não vão jamais conquistar níveis de excelência no atendimento, pelo simples fato de que não estão aptas a lidar com gente. Agem de forma artificial, não natural. Cliente é gente e percebe quando as atitudes são forçadas, mecânicas. É fácil desmoronar essas estruturas comportamentais artificiais. Basta um cliente mais difícil, menos dócil e pronto: o mau atendimento vem à tona através de más respostas, revides, indiferença e até agressões ou omissões.

Lidar com cliente é lidar com gente. Isso requer um grau de amadurecimento psicológico e social adquirido na convivência com diferentes tipos de pessoas, no conhecimento e na compreensão dos fatores que permeiam a dinâmica intra e interpessoal (o indivíduo com ele mesmo e com o outro). Por isso, quando estamos diante de um bom atendimento, verificamos que, acima de tudo, aquele profissional é alguém que sabe lidar com gente e não apenas com cliente. Está preparado para se sair bem diante de situações variadas porque é hábil o suficiente para conhecer as pessoas e identificar, de imediato, a melhor forma de tratá-las, uma a uma, através de um atendimento individualizado, especial, personalizado.

É fácil preparar pessoal para lidar com clientes. É difícil preparar pessoas para lidar com gente. Daí, talvez uma das causas que distanciam o conhecer e o fazer, o discurso e a prática da excelência no atendimento.

Os padrões de atendimento referem-se aos processos e suas características ou requisitos. Em quanto tempo serei atendido? Quem irá atender? Como esse atendimento deve ocorrer? Em quais condições ambientais? Para quem posso apresentar minhas reclamações? Esses requisitos devem ser objetiva e claramente estabelecidos, de forma a proporcionar tanto aos gestores quanto aos clientes a possibilidade de medição e avaliação.

A grande dificuldade está exatamente nessa questão. Muitos profissionais resistem à idéia de definir os padrões e torná-los de conhecimento público. É fácil dizer que todos atuamos da melhor forma possível para que, por exemplo, o atendimento seja ágil e eficiente. Mas é difícil definir, por exemplo, que em determinado serviço o tempo de espera máximo seja de 30 minutos ou que os resultados dos testes sejam entregues em até, no máximo, seis horas. Ao definir o requisito e publicá-lo, meu compromisso é cumpri-lo. Não definido o requisito claramente, minha meta é "fazer o melhor possível". Com medidas bem definidas é fácil identificar se o desempenho está acima ou abaixo do padrão, ficando as não-conformidades em na-tural evidência. Tendo como meta "fazer o melhor possível" os desvios e não-conformidades são pouco evidenciados, a não ser quando de muito grave acontece.

Não há como obter exelência nos atendimentos sem competência humana e sem padrões. Um bom começo para diminuir a distância entre o conhecimento e a prática da qualidade é contratar pessoas que gostam de lidar com gente, estabelecer ospadrões e, somente depois, prepará-las para lidar com os clientes. E isso é só o começo porque depis dos padrões é fundamental monitorar o seu cumprimento e medir a satisfação dos clientes, introduzindo ações corretivas, se for o caso. Além dos ciclos de controle, é fundamental igualmente monitorar os ciclos de aprendizagem ou inovação, em que as práticas referentes aos próprios padrões são analisadas e melhoradas.

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