Cooperação: suporte da excelência na Saúde

Uma marcante característica da organização hospitalar é a presença de "subculturas" (o modo coletivo de pensar, sentir, atuar, decidir, e reagir das diferentes categorias profissionais) dentro de uma cultura maior. O que isso representa? A instituição hospitalar é formada por profissionais de diferentes especialidades e origens que interagem com vistas à concretização de um objetivo comum (missão).

Esse objetivo pode não ser percebido ou aceito por todos os profissionais que compõem a rede do sistema, mas ele existe. Sua conquista dependente da (inter) ação conjunta e não da ação isolada. E, principalmente, é facilmente percebido pelo usuário-cliente do serviço, que vê e sente o todo, não apenas as partes.

Temos assim os diversos grupos de especialidades, com grande autonomia, poder e controle sobre as suas práticas cotidianas, com características profissionais e comportamentais próprias, com hábitos, valores e visões diversas e às vezes antagônicas em relação aos demais grupos internos ou em relação à própria missão institucional. São comunidades específicas, dentro de uma comunidade maior, interagindo. São subculturas, formando e sendo formadas pela cultura total do sistema.
Essa peculiaridade é marcante, tornando o processo de gestão mais complexo e desafiador, sobretudo devido ao fato de que o desempenho global das organizações hospitalares é afetado diretamente pelo modo como essas diferentes comunidades de especialistas agem e interagem, de forma individual e coletiva. O desempenho de cada profissional, de cada especialidade, de cada subgrupo dentro do grupo é que resultam no desempenho global. Estão, portanto, todos estão interligados, interdependentes.

A não observância dessas questões compromete sobremaneira os projetos de melhoria da qualidade, da busca pela excelência, da acreditação e da busca pela própria eficácia. Sabemos que não há “meia qualidade” nem “excelência mais ou menos”.

Embora possamos escolher iniciar uma melhoria ou um projeto de mudança numa área específica da organização, o foco será sempre o sistema “todo” e não apenas uma das suas partes. Como o desempenho global concretiza-se por meio do desempenho das partes, e como as partes não geram esses resultados globais apenas a partir de uma atuação isolada, mas fundamentalmente, a partir de ações integradas, podemos destacar a cooperação como sendo um fator crítico, um dos sustentáculos da excelência organizacional.

Ora, dos mais variados desafios enfrentados nos projetos de melhoria da qualidade e da busca da excelência nas organizações da saúde, ganha destaque a falta de cooperação entre os segmentos envolvidos, a atuação isolada e até mesmo competitiva entre os indivíduos, e entre os grupos de profissionais.

Em termos léxicos cooperar significa “agir ou trabalhar junto com outro ou outros para um fim comum; colaborar; agir conjuntamente para produzir um efeito”. Não se constrói uma organização de excelência ou até mesmo uma comunidade forte, sem a presença da cooperação na base das relações sociais.

Em muitas organizações o quadro verificado inibe o florescimento da cooperação, como valor, como cultura e como prática. Os interesses e pontos de vistas dos diversos profissionais e segmentos de especialistas, em muitos casos, não são compartilhados ou sequer compartilháveis.

As crenças e valores divergentes elevam a intensidade dos conflitos que por sua vez alimenta a competição e a desconfiança, gerando quadros paradoxais e difíceis de serem compreendidos pela sua natureza.

Não é raro assistir a competição entre os próprios integrantes e também não é raro ter a própria organização que criar mecanismos de proteção e controle contra as ações competitivas dos seus integrantes contra si mesma. Cria-se uma arena de competição e divergências intestinas como se fossem organizações rivais, quando na verdade são integrantes de uma mesma entidade e poderiam, na cooperação, conciliar os interesses com vistas aos objetivos comuns.

A lógica desse quadro pode ser bem retratada por uma parábola escrita no século 18 pelo filósofo escocês David Hume, descrita no opúsculo “Por uma Cultura de Cooperação: Capital Social e Mobilização Empresarial de Base” de Antônio Carlos Gomes da Costa, editado pelo Sebrae – 2002: “Teu milho está maduro hoje. O meu estará amanhã. È vantajoso para nós dois que eu te ajude a colhê-lo hoje e que tu me ajudes amanhã. Não tenho amizade por ti e sei que também não tens por mim. Portanto, não farei nenhum esforço em teu favor. Sei que, se eu te ajudar, esperando alguma retribuição, certamente me decepcionarei, pois não poderei contar com a tua gratidão. Então, deixo de ajudar-te e tu me pagas na mesma moeda. As estações mudam. E nós perdemos parte de nossas colheitas por falta de confiança mútua”.

Para o florescer da cooperação é imprescindível que tenhamos confiança. Não aquela confiança interpessoal presente nas relações de amizade, nos laços familiares etc, mas aquela que os autores têm chamado de confiança social, e que Bernardo Willians tem caracterizado como sendo uma confiança baseada na “expectativa da reciprocidade entre direitos e deveres, entre o que se dá e o que se recebe na relação”.

Esta concepção estimula uma importante reflexão sobre os processos internos, sobre como nós nos relacionamos na cadeia de valor, especialmente sobre nossa visão, sobre como aquilo que nós fazemos contribui para a ação e o resultado do outro e como o resultado do outro contribui para mim e para o progresso da organização da qual faço parte.

A cooperação torna-se de fundamental importância na busca pela excelência e na própria sobrevivência futura das organizações hospitalares. Enfrentar o cenário desafia-dor do setor, com possibilidades de êxito, implica na construção de equipes fortes unidas por interesses e objetivos comuns. A desconfiança e a competição interna enfraquecem o sistema, desmobilizam as pessoas, geram mais isolamento e favorecem, portanto, as dissidências e as lutas internas.

Por sua vez, o desafio da cooperação é justamente a confiança social, confiança esta que deve ser estimulada, exemplificada e vivenciada em todos os níveis organizacionais, por todos os profissionais, com destaque especial para a direção e lideranças.
Uma organização na qual seus membros não nutrem confiança nos gestores e onde os gestores igualmente desconfiam dos membros das suas equipes está sofrendo de um sério mal, com risco de vida.

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