A nova revolução da informação

Os líderes precisam entender que os
hospitais cuidam de doenças, não de saúde

Desde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, há mais de 50 anos, têm-se exagerado e também subestimado a importância das informações nas organizações. Ocorreu um exagero a ponto de falar de “modelos de negócios”, gerados em computador, que poderiam tomar decisões e até mesmo dirigir grande parte do negócio.

Uma nova revolução da informação está em andamento e começou nas empresas, com as informações de negócios, e seguramente irá incluir todas as instituições da sociedade e mudará o significado de informação tanto para organizações como para as pessoas. Não é uma revolução em tecnologia, equipamentos ou velocidade, mas sim em conceitos. Ela não está acontecendo em Tecnologia da Informação (TI), nem em Sistemas de Informações Gerenciais (SIG).

Até agora o computador e a tecnologia da informação não tiveram impacto nenhum sobre a decisão de construir ou não um edifício, uma escola, uma clinica ou um hospital. Não tem impacto algum sobre a decisão do fabricante de equipamentos relativa a quais mercados entrar e em que produtos, ou sobre a decisão de um grande banco de adquirir outro grande banco.

Para as tarefas da alta gerencia, a tecnologia da informação foi até agora uma produtora de dados, ao invés de uma produtora de informações – e menos ainda uma produtora de novas e diferentes perguntas e estratégias. Não formulam perguntas e não dão respostas, como: qual é o meu negócio? o que me diferencia dos demais? qual é a definição de resultados? quais as principais competências e o que elas tem a ver com os resultados?

A contabilidade de custos tradicional mede o custo de fazer algo. O custeio baseado em atividades também registra o custo de não fazer, como o custo de máquinas paradas. Os custos de não fazer, que a contabilidade de custos tradicional não pode registrar, muitas vezes iguala ou supera o custo de fazer. Portanto, o custeio baseado em atividades não produz apenas um controle de custos muito melhor, mas sim o controle dos resultados.

As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos. Isto requer quatro conjuntos de instrumentos para diagnósticos: informações de base, produtividade, competência e informações sobre alocação de recursos. Em conjunto, constituem o conjunto de ferramentas do executivo para gerenciar os negócios correntes. As informações de base referem-se a projeções de fluxo de caixa e de liquidez e medições de rentabilidade. As informações de produtividade referem-se à análise de valor econômico adicionado (Economic Value-Added Analysis – EVA) e o benchmarking provê as ferramentas de diagnóstico para medir a produtividade total dos fatores e gerenciá-la.

As informações de competência baseiam-se em competências essenciais que combinam o valor de mercado ou valor do cliente com uma capacidade especial de produtor ou fornecedor, como a capacidade dos japoneses para miniaturizar componentes eletrônicos. Por fim, a última área são as informações de diagnóstico para gerenciar a empresa para a criação de riqueza é a alocação de recursos escassos: capital e pessoal com bom desempenho. Eles determinam se a organização irá se sair bem ou não.

Esses quatro tipos de informações só nos falam sobre os negócios correntes. Eles informam e dirigem táticas. Para a estratégia, precisamos de informações organizadas do ambiente. A estratégia deve se firmar em informações de mercados clientes e não clientes. A menos que sejam organizadas, as informações ainda não passam de dados. Para terem significado, elas precisam ser organizadas. Aqui esta um exemplo. A General Eletric (GE) tem criado mais riqueza do que qualquer outra empresa do mundo. Um dos principais fatores nesse sucesso foi que a GE organizou as mesmas informações a respeito do desempenho de cada uma das suas atividades de negócios de formas diferentes para finalidades diferentes. Ela manteve os tradicionais relatórios financeiros e de marketing, ma-neira pela qual os dados foram organizados para a estratégia de longo prazo abordando quatro fatores: foco nos serviços, globalização, e-bussines e seis sigma.

Segundo Jack Welch, ex-executivo da GE, administrar é simples, e não se trata de ciência aeroespacial. Se há seis diretores em uma sala de reunião com acesso a mesma informação, normalmente chega-se a mesma conclusão. Só haverá problema se não trabalharem com a mesma informação. O impacto da revolução da informação ocorreu em algo que praticamente ninguém previu ou, na verdade, nem era mencionado há quinze anos: o comércio eletrônico através da internet, tornando-se um canal importante de distribuição de bens, serviços e empregos gerenciais e profissionais. Outro segmento que teve um avanço extraordinário foi a biotecnologia.

No longo prazo, as informações sobre o exterior podem ser as mais importantes de que os gestores da saúde necessitam para seu trabalho. Ao mesmo tempo, são estas que precisam ser organizadas. Elas não constituem apenas a base para ações corretas, como também a base para os desafios de aumentar a produtividade. Os serviços de saúde passarão por uma mudança conceitual semelhante, deixando de ser definidos como luta contra a doença para serem definidos como a manutenção do funcionamento físico e mental. É claro que a luta contra a doença continua a ser uma parte importante dos serviços médicos. Nenhum dos provedores tradicionais de serviços de saúde, o hospital e o clínico geral, poderão sobreviver a esta mudança, certamente não em sua forma e função atuais.

O que tudo isso realmente significa? Em primeiro lugar, que a tarefa do executivo da saúde é definir uma direção clara do que sua empresa quer dizer com “resultados”. Significa que o executivo precisa ter uma compreensão clara de quando é a hora de avançar e de recuar e quando é hora de abandonar algo. O líder de amanhã não conseguirá liderar pelo carisma. Ele precisará definir os fundamentos para que os outros possam trabalhar de forma produtiva.

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