O poder de uma idéia para obter resultados

Para pensar o futuro, o executivo tem que resolver
os desafios de hoje em menos tempo e com maior impacto

É difícil prever quais produtos e processos que o futuro irá desejar. Mas é possível decidir qual idéia se deseja tornar uma realidade no futuro e construir um negócio diferente sobre ela. Não é necessário ser uma grande idéia, mas ela deve diferir da norma de hoje.
Jack Welch diz que alguém, em algum lugar, sempre tem uma “idéia melhor”: “acordamos todos os dias com receio que alguém nos supere e tenha uma idéia melhor”. Em uma organização que aprende, os funcionários são encorajados a recolher idéias vindas de qualquer lugar. O ideal para o aprendizado é uma empresa sem fronteiras, sem lutas territoriais e sem autocracia. Quanto mais pessoas envolvidas, mais idéias. E mais idéias significam mais inteligência para a empresa. “Deve-se dar boas-vindas à novas idéias, divulgando-as e colocando-as on-line.”
A idéia precisa ser empreendedora, com potencial e capacidade para a produção de riqueza, expressa em um negócio que funcione e produza e efetivada através de ações e comportamento de negócios. Ela surge da pergunta: “Que grande mudança em economia, mercado ou conhecimento nos capacita a conduzir a empresa da maneira que realmente desejamos para obter os melhores resultados econômicos?”.
Toda empresa deve ter uma idéia do seu negócio e a contribuição específica pela qual espera ser paga. Deve existir uma idéia que determina como os responsáveis pelas decisões vêem o negócio, que curso de ação estão dispostos a seguir e quais ações parecem estranhas ou inaceitáveis. Os recursos que devem ser investidos para fazer o futuro acontecer não precisam necessariamente ser vultosos, mas devem ser os melhores. Caso contrário, nada acontece.
Entretanto, a maior falha do executivo é não saber avaliar validade e praticidade. Uma idéia precisa passar por testes rigorosos para ser capaz de fazer o futuro de um negócio. Ela precisa ter validade operacional. Podemos agir em função dessa idéia? Ou só po-demos falar a seu respeito?
Uma oportunidade contrária à idéia do negócio pode, mesmo assim, ser a oportunidade correta. A incongruência entre a idéia do negócio e uma grande oportunidade pode ser a primeira indicação de que é necessária uma redefinição da idéia. Caso contrário, as oportunidades que desviam o negócio implicam em um risco que ninguém está disposto a correr: aquele de ser incapaz de explorar o sucesso.
Para se atingir o sucesso, há basicamente quatro tipos de riscos:

• O que é necessário assumir, que está embutido na natureza do negócio.

• O que se pode correr.

• O que não se pode correr.

• O que não se pode deixar de correr.
Em quase todas as atividades há riscos que é preciso aceitar para permanecer no negócio. Com freqüência, são riscos que em qualquer outro negócio seriam considerados inaceitáveis.
No desenvolvimento de novos medicamentos, como antibióticos, tranqüilizantes ou vacinas, sempre existe o risco de levar para o mercado um assassino ao invés de uma cura. A tragédia da talidomida de 1960 à 1962, com suas terríveis conseqüências de crianças malformadas, é um exemplo.
O lançamento de um remédio desse tipo é uma catástrofe para o fabricante, pois provoca profunda angústia e fere seu respeito e autoconfiança. Os laboratórios farmacêuticos precisam acreditar em sua missão de ajudar a curar ou no mínimo aliviar, para que consigam ter sucesso. No entanto, esse risco precisa ser assumido para se permanecer na indústria farmacêutica de hoje.
Para que um executivo possa pensar em cuidar do futuro, ele precisa resolver os desafios de hoje em menos tempo e com maior impacto e permanência. Para isso, necessita de uma abordagem sistêmica ao trabalho de hoje, que produza resultados econômicos.
Há três dimensões diferentes para a tarefa econômica:

• A empresa precisa ser eficaz.

• Seu potencial tem que ser identificado e colocado em prática.

• Ela precisa ser transformada numa empresa diferente para um futuro diferente.
Portanto, é de fundamental importância decisões tomadas para as ações, observando-se os seguintes pontos:

• Os resultados estão fora da empresa.
• Os recursos e resultados são obtidos pela exploração de oportunidades, não pela solução de problemas.

• Os resultados econômicos são conquistados por liderança, cuja posição é transitória e provavelmente de vida curta.

• Concentração é a chave do negócio.

A análise da organização deve responder às seguintes perguntas: como estamos indo? Estamos fazendo as coisas certas? Qual é nosso negócio e qual deveria ser? Essas perguntas precisam de uma análise de fora para dentro, sob o ponto de vista do cliente.
O cliente não é necessariamente quem paga, mas sim que determina a decisão de comprar. O cliente da indústria farmacêutica costumava ser o farmacêutico, que preparava medicamentos de acordo com a prescrição médica. Hoje, a decisão determinante da compra para medicamentos éticos está claramente com o médico. Sem-pre que um fabricante tentar impor aquilo que considera racional, é possível que ele perca esse cliente.
A típica preferência dos médicos por um medicamento com marca sobre um genérico é bastante racional. A farmacologia e a bioquímica moderna estão muito além da maioria dos médicos. Como combinar vários medicamentos modernos numa prescrição é complexo para ser aprendido por um médico ocupado. O fato de o médico não se importar muito com o custo dos remédios também é racional, porém faz que o paciente pague mais do que era cobrado pelos mesmos compostos genéricos sob seus nomes científicos.
Cabe a empresa descobrir por que o cliente se comporta de maneira aparentemente irracional e também adaptar-se a racionalidade dele, ou procurar mudá-la, mas antes ele precisa entendê-la e respeitá-la.
A empresa é uma organização humana, que depende da qualidade do seu pessoal. O trabalho pode até ser feito por máquinas automatizadas, mas o conhecimento é um recurso especificamente humano. Ele não é encontrado em livros. Estes contêm informações, ao passo que conhecimento é a capacidade para aplicar informações a um trabalho e tarefas específicas. As idéias são inerentes ao ser humano.
Embutir desempenho econômico na organização humana é difícil, mas fundamental, visto que os resultados econômicos não são produzidos por forças econômicas, e sim uma realização humana. Também em seu próprio interesse o trabalhador do conhecimento necessita do compromisso com a contribuição, a concentração e o espírito empreendedor. Ele precisa tornar sua vida e seu trabalho significativos e satisfatórios. O trabalhador do conhecimento, em que tanta educação dispendiosa foi investida, deve ser muito exigido em termos de esforço e desempenho. Mas ele também deve exigir satisfação e estímulo para contribuir com idéias que tragam resultado e a recompensa da realização e o prazer único que o homem tira de trazer ordem ao caos.

(Referências bibliográficas: “Administrando para Obter Resultados”, Peter Drucker e “Jack Welch de A a Z”, Jack Welch).

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