Administrador hospitalar e diretor de desenvolvimento da Pró-Saúde

Assessor técnico da Pró-Saúde e professor de administração hospitalar e saúde pública da Universidade de Ribeirão Preto

Por que a mudança de diretoria paralisa a instituição?

O clima de eleição, observado no Brasil, vem provocando algumas expectativas que resultam na percepção ou no agravamento de alguns problemas reais já existentes, potencializados na sucessão: o aumento da cotação do dólar, do risco do País, queda de investimentos externos, alta dos juros, crescimento da inflação, diminuição do crescimento econômico, aumento da violência, do desemprego, apenas para citar algumas questões amplamente exploradas nas campanhas do principais partidos políticos por ocasião da transição política. Mas, o que aconteceria se traçássemos uma analogia com os problemas que ocorrem também nas eleições de diretorias de instituições fi-lantrópicas, a partir do momento em que se inicia o processo sucessório.

O maior desafio no processo sucessório consiste em mudar a cultura das pessoas nas organizações. “Foi mais fácil criar a teoria da relatividade do que mudar uma cultura ou um comportamento arraigado”, disse Albert Einstein. Alguns funcionários do hospital, apesar de não participarem da eleição da nova diretoria, se engajam no processo sucessório, talvez na busca de melhores posições, benesses, salários mais altos ou simplesmente para cair no agrado da futura direção. Esquecem-se de exercer suas tarefas e transformam-se em “cabos eleitorais”. Não raros, esse tipo de “bajulador”, acaba sendo dispensado logo após o início das atividades da nova diretoria.

Em algumas localidades, as filantrópicas são as maiores em-pregadoras da região e sofrem influências de ordem legal, po-lítica, econômica e ética, existindo em contrapartida a responsa-bilidade social, política e de desenvolvimento tecnológico. Na transição, as atividades do hospital entram em ritmo de espera, perdendo-se muitas oportunidades que não surgirão novamente. Um equipamento deixa de ser adquirido, um contrato deixa de ser assinado e, pior, problemas fáceis deixam de ser solucionados, tornando-se, no futuro, de difícil reso-lução. Nesse período ocorre, com freqüência, de a administração ficar acéfala, em estado de abandono.

A situação se agrava quando a nova direção assume o comando. No ímpeto de demonstrar autoridade, muda de forma radical os processos anteriores, interrompe de forma brusca e impensada as rotinas, os processos, arduamente construídos ao longo de anos, deixando o hospital em total estado de alerta ou mesmo desordem. Tudo o que foi realizado pela gestão anterior, mesmo notoriamente bem feito, não tem validade alguma, simplesmente por isso: conter a marca da diretoria anterior.

O pior é que o mandato das diretorias das instituições filan-trópicas não tem continuidade, girando entre 2 ou 3 anos, no máximo. No afã de deixar o nome para a história, preferencialmente em placas indicativas da gestão que realizou a obra, a nova diretoria inicia cons-truções, uma autêntica colcha de retalhos no hospital, unicamente por não estar embasada na real necessidade da comunidade ou em estudos de viabi-lidade técnica, econômica e financeira. Mas, o que fazer? É simples. Antes de tomar qualquer atitude intempestiva, ponha as mãos no bolso e cami-nhe tranqüilamente pelo hospital. Sinta o que se passa ao redor. Só depois inicie o processo de mudança na cultura organizacional, que deve ser feito com base em um diagnóstico da instituição.

Para os administradores, em especial, procurem não se envolver nas questões de política interna. Se isso não for possível, deixe claro que, acima de tudo, sua posição é a de administrar um patrimônio colocado sob sua responsabilidade, cum-prindo, sem se tornar partidário, o papel de prestar informações de forma precisa, manter a tranqüilidade do hospital a todo custo e alertar para as conseqüências que poderão advir da postergação na tomada de alguma decisão.

Aos novos diretores estatu-tários: o melhor a fazer, logo após a posse, é não fazer nada. Isso significa não sair de forma intempestiva, alterando, mu-dando, cancelando ou, o que é muito pior, empenhando a palavra de que tudo será resolvido. Procurem, de forma sensata, se reunir com os antigos gestores e se colocar a par do momento pelo qual a instituição está passando. Preocupem-se com questões que envolvam o diagnóstico institucional, a missão da organização, com sistemas de avaliação, controle e auditoria. Trabalhem de forma participativa, com estabelecimento de parcerias e, aí sim, promovam as mudanças neces-sárias, com a preocupação de disseminar e multiplicar as informações perante os funcionários do hospital. Elaborem um plano com informações as-sistenciais, econômicas, financeiras e de custos.

Enfim, pensem de forma estratégica e não operacional, não interferindo em assuntos técnico-operacionais, no qual não estão preparados, nem te-nham domínio. Deleguem ao máximo essas atividades para profissionais habilitados, focando sua administração no provimento de recursos para a instituição e com a visão da sobrevivência a longo prazo. Cobrem os resultados dos administra-dores qualificados. Finalmente, não se esqueça que as pessoas passam. As instituições devem permanecer com a missão de servir melhor e sempre as suas comunidades.