Economista, doutora pela PUC-SP e coordenadora do MBA para organizações da PUC-SP

Médico, mestre em administração pela PUC - SP, coordena-dor técnico do MBA para organizações de saúde da PUC-SP

As conseqüências para a gestão hospitalar de produtos

Transformações institucionais não acontecem sem que ve-lhas idéias sejam jogadas no lixo e a visão de que "sempre fizemos assim" é uma dessas velhas idéias. Hoje, mesmo nos grandes centros, hospitais de renome desativam andares inteiros, dispensam colaboradores, enquanto vêem margens encolherem e custos aumenta-rem. Como resposta, investem em marketing, com inserções na mídia alardeando "o último grito da moda" em tecnologia diagnóstica, não esquecendo, para arrematar, do "peça ao seu médico para indicar este exame". No nível da estrutura, segue impávido o antigo portfólio de produtos (que provavelmente, não mais atende às necessidades dos clientes), bem como a mesma sobrecarga burocrática, enfim, a conhecida "miopia de mercado".

Ao consignar verbas de marketing para promover os produtos tradicionais e tentar ocupar leitos vazios, a direção dos hospitais ignoram as mudanças na demanda por cuidados de saúde. Evoluções tecnológicas e nos procedimentos médicos torna-ram desnecessárias internações antes im-prescindíveis e encurtaram a duração de outras. Mesmo assim, hospitais persistem em medir de-sempenho pela taxa de ocupação de leitos, e, no esforço para encher leitos vazios, oferecem desde des-contos, até elaborada culinária gourmet aos futuros pacientes.

O estudo da história ensina. Os hospitais insistem em manter o mo-delo gestado na revolução industrial e cristalizado no imediato pós-guerra: depois do advento dos medicamentos que controlaram as infecções antes mortais, hospitais tornaram-se locais para tratar das manifestações clínicas de doenças crônicas. Hoje, no entanto, a tendência aponta para o gerenciamento dessas mesmas doenças, propiciando ao paciente a máxima funcionalidade, sem esperar que a doença progrida a ponto de ameaçá-lo. Mesmo assim, as mudan-ças fundamentais nos serviços de atenção de saúde e na maneira de oferecê-los continuam ignoradas.

Os hospitais são heterogêneos, vivenciam realidades diferentes em um país como o nosso. Em alguns locais, encontra-se uma economia que ainda repousa em atividades agrícolas, não necessariamente inte-gradas à agroindùstria. Noutros, em uma economia de base industrial, com diversos níveis de maturação e ainda, nos centros mais dinâmicos, encontra-se uma economia centrada no conhecimento e nos serviços. Qualquer que seja a realidade, a regra deveria ser considerar as necessidades locais antes de ofertar o serviço ou produto.

Em alguns centros, o crescimento econômico local, ou sua expectativa, vão dando lugar a investimentos em infra-estrutura de atendimento hospitalar, porém seguindo o modelo tradicional: muitos leitos, muita tecnologia diagnóstica, velhos produtos, velha estrutura de comercialização e administração. Pode ser que, no início das operações, a demanda reprimida por serviços de atenção à saúde faça lotar as dependências e dê sinais animadores aos investidores, mas esse boom não se sustentará no longo prazo. Trata-se de uma bolha com prazo certo de duração, e, ao fim e ao cabo, irá repetir-se o observado em outros centros: ociosidade, leitos vazios, faturamento em queda.

Exceto em hospitais ultra-especia-lizados, o negócio tem por base os consumidores locais. Assim, o hospital deve planejar-se para operar em íntima relação com a comunidade a que serve, deve conhecê-la em suas necessidades e com ela estabelecer relações estáveis, e pensar não só em trazer o cliente para seu espaço como também em levar os seus serviços para o espaço onde se encontra o cliente.

Questões como o excesso de capacidade instalada, da sub-utilização de equipamentos abaixo de seu ponto de equilíbrio financeiro, do excesso de mão de obra e de níveis hierárquicos, devem ser identificadas e solucionadas, realinhando-se as operações em função da efetiva demanda na área de influência. Além disso, devem ser construídos indicadores de desempenho que apontem as medidas necessárias para a correção de rumo. E por fim, mas não por último, planejar antes de agir. É de fundamental impor-tância a aplicação de metodologia contínua e flexível de planejamento, adequada às flutuações normais da economia e da política, permitindo também o monitoramento permanente dos direcionadores macroeconômicos e das tendências de mercado.

Afinal, se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho vai leva-lo até lá.

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